Volgen
Site Search
nl en
 
 
Viewpoint

 

 

Innovatief leren is belonen op inzet

De crisis is voorbij en je ziet dat organisaties weer kunnen investeren in de toekomst. Er is ruimte ontstaan om nieuwe visies en strategieën uit te

rollen. Ook omdat het nodig is, de ontwikkelingen in de markt blijven elkaar in een snel tempo opvolgen. Om de tijd voor te blijven moeten organisaties zich kunnen aanpassen; anticiperen vóórdat de verandering nodig is. Succes garanderen voor de toekomst betekent innoveren en slimmer worden.

De tijd is nog niet rijp dat wij slimmer worden door een chip in onze hersenen te plaatsen, zoals in het plan van Elon Musk, Neuralink. Wij moeten nu nog vooral zelf aan de slag om persoonlijk te ontwikkelen en te innoveren. 

“Om als organisatie succesvol te blijven willen wij tegenwoordig vooral flexibele, zelfstandige en proactieve teams die in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen.”

Het laten floreren van deze zo geheten multidisciplinaire teams vraagt van de huidige leiders om een nieuwe vorm van leiderschap: Adaptive Leadership. (Harvard 2014, The Practice of Adaptive Leadership Ronald A. Heifetz). De huidige situatie richt zich vooral op coachend leiderschap, waar adaptief leiderschap een stap verder gaat: het aansturen op visionaire doelstellingen en eigen verantwoordelijkheid en coachen op een open mindset en autonoom denken.

Welke stappen zijn in dit proces essentieel? Het begint in mijn ogen met het creëren van een open lerende cultuur, waarin de leiders reflectie en feedback stimuleren. Het is belangrijk als leider zicht te krijgen op welk referentiekader, ook wel mindset genoemd, en welke leerstijlen er heersen in het team. Vervolgens is het de kunst om op basis van deze informatie op coachende en adaptieve wijze de individuen in het team effectief te laten ontwikkelen tot een multidisciplinair team.  

Hoe werkt dit ontwikkelproces? Er bestaan verschillende type leerstijlen en persoonlijke voorkeuren. Wanneer men uit zijn/haar comfortzone treedt is de leerprestatie het grootst. Het verbreden van het eigen referentiekader en daarmee de eigen belevingswereld, biedt namelijk ruimte voor innovatie. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat mensen daadwerkelijk ‘slimmer’ worden door hen te belonen voor het leerproces, met andere woorden hun inzet. Hiermee richt de leider zich op de potentie van de medewerker, in plaats van het resultaat wat op dat moment is behaald. Hier speel ik bij organisatie op in bij vraagstukken op gebied van performance management en trainingsprogramma’s. Medewerkers belonen voor de inzet voor betere prestaties blijkt tevens minder stress en meer geluk te brengen. Dit is direct een kans voor een effectieve samenwerking: goede werksfeer, hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim. Denk aan het groeiend aantal burn-out situaties tegenwoordig.

Welke psychologie zit hierachter? Door mensen te belonen voor de inzet die zij geven, gericht op de potentie die zij laten zien, creëer je een groei mindset (Carol S Dweck, 2012). Dit begint al in de jeugd door kinderen te prijzen, niet voor hoe intelligent ze zijn, maar te prijzen voor hoe hard ze hun best hebben gedaan. Het gaat hier om een manier van denken. Er is onderscheid te maken tussen twee manieren van denken: de groei mindset (geloven dat hun succes gebaseerd is op hard werken, leren, training en vasthoudendheid) en de vaste mindset (geloven dat succes is gebaseerd op aangeboren vermogens). De groei mindset blijkt de sleutel voor mensen om slimmer, flexibeler en innovatiever te worden. Precies wat organisaties tegenwoordig nodig hebben. Ik ben van mening dat aandacht voor een cultuur waar innovatief leren een belangrijke rol speelt, de wendbaarheid van bedrijven positief kan veranderen!

 

Door Julia Bal, senior consultant Talent Management

 
 
 

Wij zijn niet gemaakt voor verandering, maar we kunnen het wel!

Vandaag de dag is verandering de enige constante. Technologische ontwikkelingen gaan in zo’n sneltreinvaart, dat het organisaties vraagt om een sterke flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Nieuwe manieren van werken en het gebruiken van nieuwe systemen gaat echter vaak langzaam en niet zonder slag of stoot. Dat is niet zo gek, sterker nog, dat is normaal. Iedereen maakt wel eens voornemens, maar merkt ook dat ondanks de motivatie ‘oud gedrag’ steeds op de loer ligt. Dat hoort bij het menselijk systeem. Wij zijn niet gemaakt voor verandering, maar het goede nieuws is: wij kunnen het wel!

Het stroef verlopen van transities wordt vaak gewijd aan de weerstand van de medewerkers, maar dat blijkt niet altijd het geval. Meestal zijn de medewerkers wél gemotiveerd, toch verandert er niets. Waarom?

Een mooi voorbeeld is het onderzoek waarin artsen hartpatiënten vertellen dat zij zullen sterven als zij niet hun leefgewoonten aanpassen. Te verwachten is dat dit advies iedereen in een dergelijke positie direct motiveert om te veranderen. Echter, het onderzoek vertelt ons dat slechts één op de zeven patiënten daadwerkelijk verandert.

Een veranderproces is niet enkel een rationeel proces. Alleen het woord ‘verandering’ brengt al emoties met zich mee (Cartwright 1951). Elke verandering betekent het aangaan van een onbekende situatie en daarbij hoort het nemen van risico’s. Het is dus goed om te beseffen dat bij elke verandering eerst angsten overwonnen moeten worden. De angsten zitten in overtuigingen die door de jaren heen, met een reden zijn gecreëerd en diep geworteld zitten. Vaak is men niet bewust van die overtuigingen en vraagt het om doorzettingsvermogen om deze te doorbreken. Een verandering moet daarom allereerst een visionair doel nastreven dat het waard is om die angsten voor te overwinnen. (Carla Fiorina: the dynamics of change and fear, 2007). Het doorbreken van patronen en overwinnen van angsten is mogelijk door middel van inzicht in de eigen immuniteit voor verandering. (Kegan en Lahey, Immunity to change, 2009).

Organisaties moeten zich tegenwoordig continu afvragen wat hun missie is en of de koers nog steeds de juiste is. Dit vraagt om adaptief vermogen. Het is daarbij essentieel helder te krijgen wat dat betekent voor de medewerkers in de dagelijkse praktijk. Wanneer een transitie nodig blijkt, ligt het vaak niet aan de weerstand van de mensen, maar de cultuur, collectieve mindset en begeleiding in het veranderproces. Naar mijn idee ligt de uitdaging voor bedrijven bij een holistische aanpak van de gewenste veranderingen en aandacht voor de cultuur. Ervaringen leren dat organisaties die weinig tot geen aandacht besteden aan een open cultuur en mindset, tijdens transitieprogramma’s zelden duurzame resultaten bereiken en daadwerkelijk de gewenste transitie bewerkstelligen.

Een verandering betekent niet dat daarna alles anders is. Mijn ervaring is dat mensen in een verandertraject snel geneigd zijn te kijken naar de nadelen die zij daarvan kunnen ondervinden. Het is de kunst, ook voor individuen, om de verandering in zijn geheel te zien. Hoe men naar een verandering kijkt heeft te maken met het eigen perspectief. Verborgen overtuigingen die in de weg zitten om doelen te bereiken moeten eerst helder worden gemaakt. Daarna kan men daadwerkelijk de gewenste doelen en verandering bereiken. Herkent u dat binnen uw organisatie?

Door Julia Bal, senior consultant Talent Management

 
 
 

Terugblik Hudson Wintercourse: Teamcasting

De Hudson Wintercourse op donderdag 19 januari stond in het teken van het thema Teamcasting.

Summer- en Wintercourses betreffen een combinatie van theoretische kaders en interactiemomenten, waarin wij in een informele setting de deelnemers een netwerkplatvorm willen bieden om op deze dag en daarbuiten met elkaar te sparren en kennis en ervaringen uit te wisselen.

Teamwerk, samenwerking verbeteren en de samenstelling van teams zijn veelbesproken onderwerpen in de HR-praktijk. Maar waarom vindt men dit belangrijk? Uit veel onderzoeken is gebleken dat teams het potentieel hebben om veel meer productiviteit en creativiteit te bieden dan een individu (Hackman, 1987), evenals meer innovatieve en diepgaande oplossingen voor complexe organisatieproblemen (Sundstrom, DeMeuse en Futrell, 1990). Maar om dit écht te kunnen bereiken is het natuurlijk van belang dat een team goed samenwerkt. Hoe kun je zo’n team dan succesvol maken?

Teamcasting is dé basis voor een effectieve samenwerking. Tijdens de course zijn de highlights van een drietal thema’s besproken die inzicht geven in teamcasting: teamdynamiek en voorkeursgedrag, veranderingen en cultuur, en sturen en beïnvloeden.

Teamdynamiek en voorkeursgedrag

Om een goed team te kunnen vormen, is het van belang om te bekijken hoe de talenten, persoonlijkheden en motivatiedrijfveren van de teamleden bij elkaar aansluiten. Ieder individu ontwikkelt op basis van zijn/haar persoonlijkheid een eigen voorkeursstijl als het gaat om werken in teams. De beste combinatie van teamleden is afhankelijk van de context (e.g. type opdracht, organisatiecultuur, de markt).

Nadat een team is samengesteld is het belangrijk aandacht te besteden aan factoren die bepalend zijn voor een goede dynamiek en samenwerking, bijvoorbeeld het onderlinge vertrouwen, een duidelijke focus en de teamcultuur.

Cultuur en verandering

Onze wereld verandert steeds sneller. De technologie is één van de belangrijkste verklaringen hiervoor. Wij leven in een tijdperk met razendsnelle technologische veranderingen. Internet, slimmere computersystemen en -netwerken maken kennisdeling steeds eenvoudiger en toegankelijker. Om te mee te kunnen in deze snel veranderende wereld, is het noodzaak dat organisaties wendbaar genoeg zijn om mee te veranderen.

Veranderen gaat gemakkelijker wanneer er sprake is van leiderschap dat werknemers weet te mobiliseren om uitdagende problemen op te lossen en te floreren (Adaptive Leadership), evenals een mind-set verandering onder alle werknemers hiertoe door open te staan voor persoonlijke groei en het aanpassingsvermogen (Adaptive Performance).

Sturen en beïnvloeden

Mensen nemen niet alleen beslissingen op grond van objectieve en rationele argumenten. Subjectieve percepties spelen hierbij namelijk ook een belangrijke rol. Om effectief te sturen en beïnvloeden helpt het om verschillende perspectieven te begrijpen, percepties van anderen te onderzoeken en je communicatiestijl aan te passen aan de perceptie van de ander.

Volgende courses:

Dit jaar vindt er weer een Summercourse plaats en nog drie TalentCafés, onder andere over Adaptive Leadership, Werven & Selecteren, Motiveren & Ontwikkelen en Duurzame Inzetbaarheid. Wil jij ook deelnemen aan (één) van deze sessies? Op onze website vind je meer informatie en kun je je inschrijven.

 
 
 

Hudson TalentCafé: Adaptive Leadership

Afgelopen vrijdag 13 januari vond het eerste Hudson TalentCafé plaats met als thema ‘Adaptive Leadership’, het nieuwe gedachtegoed van Hudson. Geheel in stijl vond deze sessie plaats in 25 seven te Amsterdam, waar het gevoel van een gezellig café werd gecombineerd met een interessante lezing en discussies.

Adaptive Leadership wordt gedefinieerd als ‘het leiderschap dat nodig is om verandering te bewerkstelligen en individuen te laten floreren’. Hierbij wordt specifiek de nadruk gelegd op het creëren van omstandigheden waarin werknemers autonoom veranderingen door kunnen voeren om de organisatie wendbaarder te maken.

Immunity to Change

Één van de onderwerpen die tijdens het TalentCafé aan bod kwam is het menselijk onvermogen om te veranderen. Onvermogen om toekomstige uitdagingen in te schatten, risico’s te nemen en te veranderen, kan een marktleider al snel zijn positie kosten. Zelfs wanneer de noodzaak van verandering onmiskenbaar duidelijk is, wil dit nog niet zeggen dat organisaties er daadwerkelijk in slagen om zich aan te passen aan de volatiele markt waarin zij zich begeven.

Maar waarom is verandering zo moeilijk? Zelfs van hartpatiënten voor wie het veranderen naar een gezondere levensstijl hun redding kan betekenen, slaagt slechts één op de zeven erin om de ongezonde gewoonten aan te passen. Eigenlijk gaat het hier als het ware om een auto-immuun reactie die ons beschermt tegen de nare gevolgen van verandering. De angst om fouten te maken hebben wij namelijk geïnternaliseerd, waardoor het moeilijk wordt om risico’s te nemen en te experimenteren – en dus te veranderen.

Growth mindset (Carol Dweck)

Een ander onderwerp dat aan bod kwam is de ‘growth mindset’. Deze mindset werd besproken in het kader van omgaan met uitdagingen. Volgens Stanford professor Carol Dweck is de manier waarop je tegen het leven aankijkt van groot belang voor de manier waarop je (in je werk) met problematiek omgaat.

Mensen met een Growth mindset zullen obstakels als een uitdaging zien, fouten als een kans om te leren zien en doorzetten wanneer het moeilijk wordt. Mensen met een Fixed mindset zullen zich eerder neerleggen bij de omstandigheden, weinig geloof hebben in het vermogen om zwakke punten te ontwikkelen en eerder opgeven bij tegenslag.

Het tijdig herkennen van ‘Fixed gedrag’ en met de mindset aan de slag gaan kan ervoor zorgen dat werknemers hun aanpassingsvermogen, ofwel adaptive performance kunnen vergroten. Leiders dienen er dus alles aan te doen om een Growth-mindset bij hun team te bewerkstelligen. Consultant Hugo Schaaf schreef hier recent een blog over.

Volgende TalentCafé’s:

Dit jaar zullen er nog drie TalentCafé’s met verschillende thema’s aansluitend op Adaptive Leadership plaatsvinden, onder andere over werven & selecteren, motiveren & ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid. Wil jij ook deelnemen aan (één) van deze sessies? Op de website kun je jezelf inschrijven en vind je meer informatie.

 
 
 

Is potentieel de belangrijkste factor als het over talent gaat?

Steeds meer organisaties beginnen in te zien dat talent begint te veranderen. Of eigenlijk al veranderd is. Waar talent tot voor kort gezien werd als het hebben van een hoog leerpotentieel en daardoor sneller kennis en vaardigheden tot je kunnen nemen, komt men nu vaker tot de conclusie dat dit niet altijd leidt tot de gewenste resultaten. De reden hiervoor is dat potentieel belangrijk is, maar dat dit samenhangt met attitude, ofwel ‘mindset’ als het tot verbeterde prestatie moet leiden. Het potentieel betekent immers dat iemand het cognitieve vermogen heeft tot het bereiken van hogere complexiteitsniveaus, of ze de drive hebben om dit te bereiken is echter een tweede.

Adaptive performance valt te beschrijven als het vermogen om te herkennen wanneer de werkomgeving om aanpassing vraagt, en om hieraan aan te passen. In de veranderende en vergankelijke omgeving waar veel organisaties zich in bevinden zijn medewerkers met aanpassingsvermogen steeds belangrijker. Deze mensen kunnen zich immers sneller aanpassen aan nieuwe functie inhoud, nieuwe verantwoordelijkheden en veranderende processen. Pulakos et al.(2000) onderzochten acht factoren van Adaptive Performance. Te weten:

  • Omgaan met crisissituaties; snel beslissingen kunnen nemen in crisissituaties
  • Omgaan met stress en druk; focus kunnen behouden wanneer de druk opgevoerd wordt
  • Creatief probleem oplossend vermogen; buiten de gebaande paden denken, innovatieve ideeën genereren
  • Omgaan met onzekerheid en onbekende situaties; productief en succesvol met onbekende situaties omgaan
  • Omgaan met nieuwe technologie, taken en procedures; interesse tonen in, en gebruik maken van nieuwe methoden en technieken
  • Interpersoonlijk aanpassingsvermogen; zich aan kunnen passen aan verschillende persoonlijkheden, open staan voor andere mensen
  • Cultureel aanpassingsvermogen; open staan voor andere culturen en culturele activiteiten
  • Fysiek aanpassingsvermogen; om kunnen gaan met fysieke veranderingen in en op de werkplek

Deze acht factoren vormen een samenhang van vaardigheden, kennis en attitude die indicatief zijn voor Adaptive Performance. Waar in selectieprocedures vaak aandacht besteed wordt aan de kennis en vaardigheden die iemand meebrengt naar de rol, is attitude vaak een ondergeschoven kind. Toch is deze variabele van cruciaal belang in het daadwerkelijk tot uiting brengen van ‘talent’.

Om een uitspraak te doen over de (adaptieve) performance van een individu is het van belang om naast kennis en vaardigheden, na te gaan of iemand beschikt over de juiste attitude. Een growth mindset, het geloof dat de wereld maakbaar is en de drive om met ontwikkeling en vernieuwing bezig te zijn, is namelijk een aantoonbaar en meetbaar onderdeel van adaptive performance en terug te vinden in de meest talentvolle medewerkers in een organisatie. Deze talenten zijn qua persoonlijkheid te herkennen aan een combinatie van zelfsturend vermogen, optimisme, veranderingsgerichtheid, doorzettingsvermogen en ambitie. Organisaties die de ‘war for talent’ willen winnen doen er daarom goed aan om de focus te leggen op het cultiveren van een ‘growth mindset’ cultuur en attitude in de selectie van hun talentvolle medewerkers mee te nemen.

Door: Hugo Schaaf, Consultant bij Hudson Nederland.

 
 
 
 
 
HUDSON

Hudson is een internationaal HR-bureau, gespecialiseerd in HR-totaaloplossingen. We helpen organisaties hun werkomgeving te veranderen en het volle potentieel van hun medewerkers te benutten. Onze experts en gepatenteerde tools geven u unieke inzichten en de juiste ondersteuning om uw organisatiesucces te maximaliseren. In meer dan 20 landen bieden we Recruitment, Talent Management en RPO diensten om u en uw organisatie te brengen waar u wilt zijn.