Volgen
Site Search
nl en
 
 
Latest Thinking

 

 

Alle banen gaan veranderen, job crafting vervangt de oude functieprofielen.

Wat kan Job crafting betekenen voor mijn personeel.

De laatste decennia is het beeld van de 'passieve' werknemer die uitgaat van een vast functieontwerp, verschoven naar een beeld waarin de werknemer een actievere rol speelt in het vormgeven van de eigen functie. Door toenemende flexibiliteit en het belang van zelfontplooiing en autonomie, wordt er steeds meer onderzoek gedaan naar mogelijkheden om het werk zelf in te vullen en gaan vormen. Wanneer werknemers zich bezighouden met het vormgeven van hun baan, spreken we ook wel van job crafting.

In dit artikel wordt eerst toegelicht wat job crafting is en hoe dit verstandhoud tot het JD-R model. Vervolgens wordt de link gelegd met de sterke punten benadering en wordt omschreven hoe job crafting praktisch geïmplementeerd kan worden binnen organisaties.

Wat is job crafting?

  • Volgens van Vuuren & Dorenbosch (2012) is job crafting: ‘het zelf of gezamenlijk met collega’s mooier maken van het werk, door concrete aanpassingen aan te brengen in taken, relaties, betekenis of context…
  • Zodat het werk beter aansluit op hun persoonlijke behoeftes, sterke kanten, interesses en fysieke en cognitieve capaciteiten;
  • Vanuit eigen motivatie en inzicht in de ruimte die het werk biedt voor aanpassingen;
  • Ter bevordering of behoud van uitdagend, betekenisvol en gezond werk;
  • Met oog voor organisatiedoelstellingen en zonder collega’s of klanten te benadelen.

Het gaat hierbij om het proactief herontwerpen van het eigen werk zodat men het werk beter af kan stemmen op sterktes en behoeftes (Akkermans & Tims, 2017). Het eigen werk vormgeven kan al door kleine aanpassingen in het huidige takenpakket of iemands huidige aanpak. Bijvoorbeeld wanneer een werknemer een nieuwe taak erbij krijgt, of een taak op een andere manier aanpakt. Daarnaast kan iemand invloed uitoefenen op de relaties en interacties met de mensen met wie diegene werkt. Hier gaat bijvoorbeeld om het samenwerken met bepaalde collega’s of het hebben van contact met een andere klant, waarbij de werknemer zich het meest prettig voelt. Tot slot kan een werknemer iets veranderen in de context waarin hij of zij werkt door bijvoorbeeld werktijden aan te passen of te veranderen van werkplek.

Redenen om het werk vorm te geven zijn bijvoorbeeld het zoeken van meer uitdaging, het toevoegen van betekenis, het verminderen van de werklast of het verhogen van werkhulpbronnen (Bakker, van Dam, Demerouti, & Dorenbosch, 2013).

Het Job Demands-Resources model

Bij job crafting gaat het om de veranderingen die werknemers aanbrengen in het eigen werk zodat zij een betere balans kunnen creëren tussen de taakeisen en de hulpbronnen van het werk en dit aan laten sluiten op vaardigheden en behoeften (Akkermans & Tims, 2017). Dit omvat het verhogen van de hulpbronnen op het werk, het verhogen van de uitdagende taakeisen en het verlagen van de belemmerende taakeisen. Onder taakeisen wordt verstaan: de fysieke, sociale of organisatorische aspecten van het werk die een bepaalde inspanning van de werknemer vereisen. Hulpbronnen binnen het werk zoals feedback, sociale steun en autonomie helpen juist bij het bereiken van werk-gerelateerde doelen en kunnen persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. 

 

 

In het Job Demands-Resources model (afbeelding 1) wordt geïllustreerd dat hulpbronnen zorgen voor een hogere bevlogenheid en uiteindelijk een positief effect heeft op de werkprestaties. Aan de andere kant is de zien dat taakeisen kunnen zorgen voor uitputting en een negatief effect op de werkprestaties. Job crafting staat hier tussenin als een middel om de hulpbronnen en taakeisen te vormgeven zodat de bevlogenheid en uitputting kan worden beïnvloed en daarmee uiteindelijk hogere werkprestaties worden behaald.

 

 

Sterke-kanten benadering

Bovenstaand model toont aan dat job crafting een middel is om de werkprestaties te kunnen verbeteren. De sterke-kanten benadering benadrukt ook dat werkprestaties kunnen verbeteren door te focussen op sterke kanten van werknemers en het werk vervolgens te gaan vormgeven zodat deze optimaal tot hun recht komen. Er wordt steeds meer onderzoek gedaan naar de effecten van het focussen op sterke kanten of talenten van werknemers. Het blijkt dat het focussen op kwaliteiten een positief effect heeft op de motivatie en dus de werkprestaties van werknemers (Tjepkema, Spruyt & Visser, 2012). Door eerst talenten in kaart te brengen worden werknemers weliswaar bewust gemaakt van hun kwaliteiten, maar is er nog geen vertaalslag naar het werk gemaakt. Daarom kan men door middel van job crafting kijken naar hoe het werk wordt vormgegeven zodat talenten optimaal benut kunnen worden. 

Praktische implementatie

­­­Job crafting kan op verschillende wijzen gestimuleerd worden binnen organisaties. Een begrip dat daarbij is ontstaan is “co-crafting”, waarbij er een partnerschap wordt gecreëerd tussen de werknemer en de leidinggevende (Shoberova, 2015). Bij co-crafting is de leidinggevende meer betrokken bij het job crafting van de werknemer, waarbij de positieve resultaten vergroot kunnen worden en de risico’s beperkt kunnen worden. in tabel 1 wordt samengevat hoe een leidinggevende invloed uit kan oefenen op job crafting en welke voordelen dit heeft.

Voor organisaties is het allereerst van belang dat zij het bestaan en belang van job crafting (h)erkennen en er ruimte voor maken (Bakker, van Dam, Demerouti, & Dorenbosch, 2013). Zij kunnen werknemers de mogelijkheid geven om (kleine) dingen in hun baan aan te passen en kunnen hen daarin stimuleren. Er bestaan tevens diverse trainingen of workshops over het onderwerp job crafting en hoe werknemers dit kunnen toepassen. Zo bestaat er een training ontworpen door Van den Heuvel, Demerouti en Peeters (2015) om het bewustzijn van job crafting onder werknemers te vergroten en om te laten zien op welke manieren zij hun werk aan kunnen passen (Le Blanc, Demerouti en & Bakker, 2016). De training bestaat uit een job crafting workshop, een wekelijkse job crafting opdracht en logboek en een reflectievergadering. Dit is een bewezen effectieve methode om job crafting te stimuleren.­­­­

Vanuit het oogpunt van de sterke-kanten benadering, kunnen leidinggevenden de focus leggen op het ondersteunen van werknemers zodat zij hun werk motiverender kunnen maken. Het is belangrijk de werknemer de werknemer zelf de ruimte en verantwoordelijkheid te geven om hun baan te kunnen vormgeven, zodat mensen worden gezien als ‘ondernemers van hun eigen talent’ (Tjepkema, Spruyt & Visser, 2012). 

Manager Involvement

Benefits

Acknowledge that job crafting naturally occurs and can be a mutual benefit. Inform employees about job crafting strategies and stimulate them to take initiative and manage their engagement.

Greater awareness of job crafting and encouragement of individuals who are less proactive.

Build a shared understanding that job crafting is encouraged as long as it is aligned with organizational goals.

Avoiding risk of lower perfomance due to goal misalignment.

Communicate organizational goals in a clear manner to prevent dysfunctional job crafting.

Avoiding risk of lower performance due to goal misalignment.

Provide clarity on the interdependencies with end goals of other employees and teams.

Reducing constraint of task interdependence and risk of encroaching on others. It also increases collaboration.

Create space in job design for crafting by providing more autonomy.

Reducing constraint of low autonomy.

Help identify opportunities to job craft.

Generating more job crafting ideas and thus amplifying positive outcomes.

Encourage relational crafting that increases high quality connections

Increasing well-being benefits of job crafting and increasing collaboration.

Consider mutually beneficial delegation of tasks where employees can get involved in an activity that enriches their job, which the manager could benefit from delegating.

Increasing work engagement benefits of job crafting for both employee and manager.

Maintain open communication about job crafting efforts and ensuing benefits or detriments.

Course-correcting to avoid dysfunctional job crafting.

 

 

 
 
 

De sleutel tot effectief leiderschap en het herkennen van problemen

De wereld om ons heen verandert enorm snel. De opkomst van Cryptocurrency, Artificial Intellegence (AI) en de komst van “de nieuwe generatie” is al een tijd gaande. In 2017 heeft Stephen Hawking aangegeven dat de mensheid op moet passen voor de ontwikkeling van AI. Computers beschikken over de mogelijkheid om zichzelf sneller te ontwikkelen dan dat wij mensen dat kunnen. Alle nieuwe veranderingen die de toekomst met zich mee brengt zorgen voor mooie ontwikkelingen binnen elke sector maar kunnen ook leiden tot problemen die lastig in de hand te houden zijn. In dit artikel wordt er verder in gegaan op hoe je als bedrijf in kunt spelen op deze veranderingen door middel van adaptief leiderschap. 

Standaard en Adaptieve problemen

Binnen Adaptief Leiderschap maak je onderscheidt tussen een Standaard en een Adaptief probleem. Hoewel standaard problemen zeer complex en van cruciaal belang kunnen zijn voor een individu of organisatie, hebben dit soort problemen een reeds bekende oplossing. Ze kunnen worden opgelost door de huidige structuren, procedures en denkwijzen of door de expertise van de leidinggevende of kennis autoriteit van de organisatie. Adaptieve problemen kunnen alleen worden aangepakt door een verandering in de prioriteiten, overtuigingen, gewoonten en onderliggende immuniteiten tot verandering van mensen. Aan een oplossing werken voor een adaptief probleem vereist verder gaan dan de expertise van een leidinggevende om op zoek te gaan naar nieuwe denkwijzen. Het gaat om het accepteren van mogelijke verliezen, het uitvoeren van experimenten en het cultiveren van een mindset waarin moeilijke problemen gezien worden als mogelijkheid tot groei.

Adaptieve oplossingen

Bij een adaptief probleem kan een individu, groep of organisatie dus niet terugvallen op zijn of haar expertise - hetgeen waar zij al lang goed in zijn. Bij een adaptief probleem kennen mensen de oplossing nog niet. En sterker nog, in de meeste gevallen zijn de mensen zelf het probleem. Het goede nieuws is, dat de mensen dan ook vaak de oplossing zijn. Problemen zijn groter en complexer dan ooit. Omgaan met adaptieve problemen vergt dus een nieuwe aanpak. Op zijn beurt kan een nieuwe aanpak door werknemers als confronterend worden ervaren en leidt vaak tot weerstand. (Lees meer over het omgaan met weerstand in de blog van Julia Bal)

Is er een oplossing voor zulke problemen?

De oplossing ligt vaak niet voor de hand. Snel tot actie overgaan en borstklopperij heeft geen nut. Vaak zijn wij gedreven onmiddellijk tot actie over te gaan. Wij denken daarin te technisch i.p.v. grondig na over uitdagingen en het accepteren van dingen die niet 100% voorspeld kunnen worden. En dat kan ik ook heel goed begrijpen: het is namelijk makkelijker dan een adaptieve lange termijn verandering in gang te zetten. Het goede nieuws is dat de mens altijd deel uitmaakt van de oplossing en dat wij hier zelf degelijk invloed op kunnen uitoefenen – namelijk door adaptief leiderschap! Adaptief leiderschap is de sleutel tot het herkennen en onderscheiden van adaptieve uitdagingen en standaard problemen.

Meer weten over hoe je uitdagingen op een adaptieve manier aan kan pakken? Wil jij daarnaast meer leren over het verhogen van de adaptiviteit van jouw organisatie? Neem contact op met Jan Papenfuss

 
 
 

Talent binnen de bouwsector

Talent management binnen de bouw 

De bouwsector is weer terug op het hoogtepunt van voor de crisis en dat is terug te zien in de groeiende vraag van opdrachten. Door de hoeveelheid van opdrachten ontstaat er ook een groter behoefte naar talent binnen de aannemerij. Er zijn twee manieren om het niveau van talent binnen uw organisatie te verhogen, namelijk het ontwikkelen van medewerkers of het aantrekken van nieuw talent. In dit artikel wordt er dieper ingegaan op het ontwikkelen van personeel binnen de aannemerij. 

Ontwikkelen van medewerkers binnen de aannemerij

De aannemerij is tot de dag van vandaag nog steeds een van de meest traditionele sectoren binnen de Nederlandse markt. Verandering wordt binnen de aannemerij als lastig ervaren en wordt gezien als een langdurig traject wat uiteindelijk weinig oplevert. Het veranderen van deze mindset is essentieel voor het ontwikkelen van talent binnen uw organisatie. Door af te stappen van deze denkwijze ontstaat er meer ruimte voor personeel om zelf met ideeën en oplossingen te komen. Onze consultants zien dit vaak terugkomen tijdens hun werkzaamheden. Een voorbeeld hiervan kun je lezen in een eerdere blog van onze zusterorganisatie Balance. Het kennisniveau van medewerkers binnen de aannemerij is vaak enorm groot maar je merkt dat er op het gebied van soft skills (bijv. houding, gedrag en communicatie) nog veel te winnen valt. In het voorbeeld wordt duidelijk gemaakt dat reflectie een belangrijk onderdeel is van het verbeteren van gedrag.

Uitdaging zorgt voor ontwikkeling en behoud van talent

Talent kan onderverdeeld worden in twee soorten vaardigheden, hard skills en soft skills. Hard skills hebben betrekking op de kennis die iemand heeft over een bepaald vakgebied. Dit is natuurlijk onmisbaar voor een organisatie en is te ontwikkelen door middel van opleidingen en ervaring opdoen binnen de branche. Het tweede onderdeel zijn de soft skills. Dit wordt ook wel gezien als sociale vaardigheden. Een aantal dingen die onder soft skills vallen zijn jezelf profileren tegenover anderen, ervoor zorgen dat er naar je geluisterd wordt en mensen binnen jouw omgeving motiveren. De combinatie van kennis en sociale vaardigheden zorgt ervoor dat iemand zich kan ontwikkelen als talent binnen uw organisatie. Door iemand te motiveren en de kans te geven om zichzelf te ontwikkelen zal deze zich meer betrokken voelen met uw organisatie. Hierdoor zal talent langer blijven en zal het aantrekken van nieuw talent ook sneller en makkelijker verlopen.

Adaptief leiderschap in de aannemerij

Door onze samenwerking met Balance hebben wij uitgebreide kennis over de aannemerij. Wij krijgen vaak de vraag hoe wij bepaalde problemen zouden oplossen. Maar het oplossen van een probleem is vaak tijdelijk. Na een bepaalde tijd ontstaat er vaak weer een ander probleem die een unieke oplossing nodig heeft. Daarom richt Hudson zich ook niet alleen op het oplossen van problemen maar het veranderen van iemands houding en gedrag door middel van adaptief leiderschap. Vragen zoals hoe een probleem is ontstaan en wat een persoon nodig heeft om dit probleem te voorkomen staan hierbij centraal. Weten wat je moet doen wanneer je niet weet wat je moet doen. De kracht van de kwetsbaarheid benutten. Voorspelbar zijn in de resultaten door goede communicatie. In de aannemerij merk je vaak dat er een sterkere hiërarchie heerst vergeleken met andere sectoren. Sommige beslissingen worden bijvoorbeeld niet genomen omdat er onzekerheid is over de beslissingsbevoegdheid binnen een afdeling. Door adaptief leiderschap geef je medewerkers het vertrouwen om zelf de juiste keuze te maken binnen hun functie en om zich dagelijks te ontwikkelen en verbeteren.

Growth-mindset verhoogd de motivatie

Een belangrijk onderdeel van het verbeteren van gedrag is het ontwikkelen van een Growth-mindset. Door het ontwikkelen van een Growth-mindset zorg je ervoor dat het talent binnen je organisatie uitgedaagd blijft. Iemand met een Fixed-mindset zal eerder de neiging hebben om mee te gaan in een negatieve spiraal als er een tegenslag plaatsvindt binnen het werk dat zij uitvoeren. Uitdaging in het werk zien zij als een hinderlijk en lastig iets terwijl mensen met een Growth-mindset dit zien als een uitdaging en hier juist motivatie uit halen. Binnen de bouw zijn processen voor werkzaamheden vaak van tevoren bedacht door het management en zijn deze vaak erg succesvol. Toch merk je dat veel van de processen nog wel verbeterd kunnen worden en dat deze verbeteringen niet snel worden doorgevoerd. De uitvoerende medewerkers binnen de bouw ervaren vaak dat zij niet gehoord worden door “de mensen van boven af”. Ideeën die worden voorgedragen worden niet gehoord en problemen die worden aangegeven worden niet behandeld.

Herkent u binnen uw organisatie ook een probleem waarin het gedrag van uw medewerkers centraal staat?

Bent u benieuwd naar wat Hudson voor uw organisatie hierin kan betekenen? Neem dan gerust contact op met een van onze consultants om te kijken wat de mogelijkheden zijn.

 
 
 

Medewerkers staan centraal in plaats van het proces.

Waarom bedrijfsprocessen verbeteren

Bedrijfsprocessen verbeteren is een van de meest efficiënte manier om kosten te besparen of om de kwaliteit te verhogen van een dienst en/of product. Vaak gaat verbetering hand in hand met verandering. Als eerste stap wordt er gekeken naar wat het daadwerkelijke probleem is en vervolgens wordt hier een oplossing voor bedacht. Het lijkt zo simpel en toch blijkt uit onderzoek dat meer dan 70-80% van de bedachten verbeteringen blijkt te mislukken. Iedereen kan zich wel een voorbeeld voor de geest halen waarbij het verbeteren van een proces volledig in het water liep. Na het investeren van tijd en geld blijkt het proces op exact hetzelfde niveau te zijn als normaal.

Verandering werkt niet

Wij zien het vaak bij verschillende klanten van ons dat de medewerkers er hinder van ondervinden. Oplossingen voor problemen worden vaak gezien als een beslissing van boven af die “toch niet zullen werken”. Doordat de medewerkers zich niet inzetten voor een verandertraject is het niet raar dat het zo vaak mislukt. Hudson weet dat de kracht van elk bedrijf ligt binnen het personeel dat rondloopt in een organisatie. Hoe kun je ervoor zorgen dat gestelde doelen worden nageleefd en dat doormiddel van samenwerking alle betrokken partijen tevreden zijn?

Betrokkenheid en samenwerken onder medewerkers

Betrokkenheid en samenwerken is hiervoor erg belangrijk! Hoe zorg je ervoor dat alle neuzen binnen een bedrijf dezelfde kant op staan? Door iedereen mee te krijgen binnen een bedrijf is de kans op het succesvol afsluiten van een project met een z’n hoog mogelijke waardering een stuk groter. 

Uiteindelijk is dit hetgeen wat je als bedrijf wilt, goed scoren op projecten waardoor je al met een been binnen staat bij het volgende project. Door Adaptief leiderschap kun je er als bedrijf voor zorgen dat je een constante verbetering van processen aanleert - 'weten wat je moet doen wanneer je niet weet wat je moet doen'. Door medewerkers de vrijheid te geven om problemen voor te leggen en verbeteringen uit te laten voeren zullen processen verbeteren en zullen medewerkers meer betrokken zijn bij het uitvoeren van deze processen. 

Een goed voorbeeld hiervan is het automerk Toyota, door medewerkers constant mee te laten denken met verbeter processen is Toyota een van de meest efficiënte bedrijven die er bestaat. Hierin heeft Toyota wel een aantal regels opgesteld om meer problemen te voorkomen. Een van de regels is; “heeft het idee invloed op andere medewerkers? Zorg dan dat zij betrokken zijn bij de verbetering”. Door ervoor te kiezen om medewerkers te betrekken met het verbeteren van bedrijfsprocessen zullen mogelijke obstakels eerder aan het licht gebracht worden. Daarnaast zorgt het betrekken van personeel er ook voor dat zij gemotiveerder hun werkzaamheden uitgaan voeren.

Niemand vindt het leuk als er dingen beslist worden die invloed hebben op een persoonlijke situatie, zonder dat jij hier iets over te zeggen hebt.

Heeft u ook een proces dat verbeterd moet worden binnen uw team en bent u benieuwd naar wat de mogelijkheden zijn met betrekking tot uw personeel? Neem dan geheel vrijblijvend contact op met onze consultants.

 
 
 

Innovatief leren is belonen op inzet

De crisis is voorbij en je ziet dat organisaties weer kunnen investeren in de toekomst. Er is ruimte ontstaan om nieuwe visies en strategieën uit te

rollen. Ook omdat het nodig is, de ontwikkelingen in de markt blijven elkaar in een snel tempo opvolgen. Om de tijd voor te blijven moeten organisaties zich kunnen aanpassen; anticiperen vóórdat de verandering nodig is. Succes garanderen voor de toekomst betekent innoveren en slimmer worden.

De tijd is nog niet rijp dat wij slimmer worden door een chip in onze hersenen te plaatsen, zoals in het plan van Elon Musk, Neuralink. Wij moeten nu nog vooral zelf aan de slag om persoonlijk te ontwikkelen en te innoveren. 

“Om als organisatie succesvol te blijven willen wij tegenwoordig vooral flexibele, zelfstandige en proactieve teams die in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen.”

Het laten floreren van deze zo geheten multidisciplinaire teams vraagt van de huidige leiders om een nieuwe vorm van leiderschap: Adaptive Leadership. (Harvard 2014, The Practice of Adaptive Leadership Ronald A. Heifetz). De huidige situatie richt zich vooral op coachend leiderschap, waar adaptief leiderschap een stap verder gaat: het aansturen op visionaire doelstellingen en eigen verantwoordelijkheid en coachen op een open mindset en autonoom denken.

Welke stappen zijn in dit proces essentieel? Het begint in mijn ogen met het creëren van een open lerende cultuur, waarin de leiders reflectie en feedback stimuleren. Het is belangrijk als leider zicht te krijgen op welk referentiekader, ook wel mindset genoemd, en welke leerstijlen er heersen in het team. Vervolgens is het de kunst om op basis van deze informatie op coachende en adaptieve wijze de individuen in het team effectief te laten ontwikkelen tot een multidisciplinair team.  

Hoe werkt dit ontwikkelproces? Er bestaan verschillende type leerstijlen en persoonlijke voorkeuren. Wanneer men uit zijn/haar comfortzone treedt is de leerprestatie het grootst. Het verbreden van het eigen referentiekader en daarmee de eigen belevingswereld, biedt namelijk ruimte voor innovatie. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat mensen daadwerkelijk ‘slimmer’ worden door hen te belonen voor het leerproces, met andere woorden hun inzet. Hiermee richt de leider zich op de potentie van de medewerker, in plaats van het resultaat wat op dat moment is behaald. Hier speel ik bij organisatie op in bij vraagstukken op gebied van performance management en trainingsprogramma’s. Medewerkers belonen voor de inzet voor betere prestaties blijkt tevens minder stress en meer geluk te brengen. Dit is direct een kans voor een effectieve samenwerking: goede werksfeer, hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim. Denk aan het groeiend aantal burn-out situaties tegenwoordig.

Welke psychologie zit hierachter? Door mensen te belonen voor de inzet die zij geven, gericht op de potentie die zij laten zien, creëer je een groei mindset (Carol S Dweck, 2012). Dit begint al in de jeugd door kinderen te prijzen, niet voor hoe intelligent ze zijn, maar te prijzen voor hoe hard ze hun best hebben gedaan. Het gaat hier om een manier van denken. Er is onderscheid te maken tussen twee manieren van denken: de groei mindset (geloven dat hun succes gebaseerd is op hard werken, leren, training en vasthoudendheid) en de vaste mindset (geloven dat succes is gebaseerd op aangeboren vermogens). De groei mindset blijkt de sleutel voor mensen om slimmer, flexibeler en innovatiever te worden. Precies wat organisaties tegenwoordig nodig hebben. Ik ben van mening dat aandacht voor een cultuur waar innovatief leren een belangrijke rol speelt, de wendbaarheid van bedrijven positief kan veranderen!

 

Door Julia Bal, senior consultant Talent Management

 
 
 
 
 
HUDSON

Hudson is een internationaal HR-bureau, gespecialiseerd in HR-totaaloplossingen. We helpen organisaties hun werkomgeving te veranderen en het volle potentieel van hun medewerkers te benutten. Onze experts en gepatenteerde tools geven u unieke inzichten en de juiste ondersteuning om uw organisatiesucces te maximaliseren. In meer dan 20 landen bieden we Recruitment, Talent Management en RPO diensten om u en uw organisatie te brengen waar u wilt zijn.