Volgen
Site Search
nl en
 
 
Latest Thinking

 

 

In de waarzeggersbol willen kijken? Gebruik simulatieoefeningen!

Een kandidaat heeft wel eens na een rollenspel gevraagd of de oefening daadwerkelijk in staat is om zijn gedrag in de praktijk te voorspellen. “Wat je van mij hebt gezien in het rollenspel is hoe ik handel in een context die mij vreemd is. Op basis daarvan kun je toch geen goede uitspraak doen over hoe ik presteer in een functie die bij mijn expertise aansluit?”, aldus de kandidaat.

Op het eerste gezicht lijkt er wel enige logica in de opmerking van de kandidaat te zitten. Hij werd in het rollenspel namelijk in een onbekende situatie geplaatst waarin hij niet kon terugvallen op zijn ervaring en kennis. Daarnaast paste de desbetreffende functie goed bij zijn opleiding en eerdere werkervaring. Waarom wordt er tijdens assessments dan toch voor gekozen om kandidaten nieuwe en onbekende informatie voor te schotelen om vervolgens te observeren hoe zij hiermee omgaan?

Het antwoord is simpel: in welke functie je ook terecht komt of reeds bekleedt, het voldoende beheersen van relevante competenties is belangrijk voor een succesvolle functie-uitoefening. Dus ook wanneer je in nieuwe situaties terecht komt. Met bijvoorbeeld simulatieoefeningen kan er een objectieve uitspraak worden gedaan in welke mate een kandidaat dergelijke competenties beheerst.

Waar het om gaat
Bij simulatieoefeningen kun je denken aan oefeningen die realistische werk-gerelateerde situaties nabootsen. Deze situaties verwijzen naar elementen die beroep doen op competenties die bepalend zijn voor het succesvol fungeren in de functie in kwestie. De te beoordelen competenties worden in samenspraak met de opdrachtgever opgesteld. Er wordt hierbij gekeken in welke mate een kandidaat de relevante competenties voor de functie beheerst. Daarnaast wordt er ook geobserveerd hoe een kandidaat acteert en met de onvertrouwde situatie omgaat. Hierdoor hoeft het geen probleem te vormen dat de oefening buiten het vakgebied van de kandidaten liggen.


Aanbod
Er bestaat een breed scala aan simulatieoefeningen die onderdeel kunnen uitmaken van een assessment. Variërend van online oefeningen tot aan ‘real-life’ simulaties met acteurs of assessoren. Hoe kun je dan bepalen welke oefeningen het best aansluiten bij een specifieke functie?

Neem als voorbeeld de functie van Accountmanager. Een aantal belangrijke vaardigheden die een Accountmanager voldoende moet beheersen zijn het effectief omgaan met klanten en het aandragen van gepaste oplossingen. Een simulatieoefening waarin deze competenties beoordeeld kunnen worden is bijvoorbeeld een commercieel rollenspel. In dit rollenspel dient de kandidaat een product of dienst aan de man te brengen. Uiteraard zal dit niet zonder mogelijke hindernissen verlopen. 

Conventionele simulatieoefeningen die tevens door Hudson worden aangeboden zijn:

Toegevoegde waarde

De kandidaat in dit voorbeeld had enkele twijfels bij het nut van een simulatieoefening. In het algemeen worden dergelijke oefeningen echter wel als positief gewaardeerd door kandidaten. De logica achter het inzetten van simulaties tijdens assessments is meestal duidelijker dan het inzetten van bijvoorbeeld persoonlijkheidsvragenlijsten of capaciteitentesten.

Dat terzijde, je zult waarschijnlijk meer geïnteresseerd zijn in de voorspellende waarde van simulatieoefeningen. Zijn ze echt goed genoeg in staat om het gedrag op de werkvloer te voorspellen? Dat hangt er vanaf. Bij Hudson is de tooling, waaronder simulatieoefeningen, wetenschappelijk ontwikkeld en onderzocht door onze R&D experts. De oefeningen worden enkel ingezet als ze voldoen aan de strikte onderzoekscriteria en daarmee als geschikt zijn beoordeeld. Dit maakt dat onze oefeningen goed in staat zijn om toekomstig gedrag te voorspellen. Mochten simulatieoefeningen niet voldoende (wetenschappelijk) onderzocht zijn, dan zou je uiteraard een vraagteken mogen zetten bij de voorspellende waarde ervan.

Ben je geïnteresseerd geraakt in hoeverre simulatieoefeningen als onderdeel van een assessment iets voor uw organisatie kunnen betekenen? Of heeft u hier vragen over? Neem dan gerust contact met ons op! +31 (20) 471 1111

 
 
 

Kom in aanmerking voor de nieuwe ESF subsidieregeling.

Organisaties die willen investeren in de ontwikkeling en wendbaarheid van hun personeel komen nu in aanmerking voor subsidie vanuit het Europees Sociaal Fonds.

Door een wijziging van de subsidieregeling van het Europees Sociaal Fonds (ESF) wordt het voor organisaties mogelijk gemaakt om subsidie aan te vragen voor projecten die betrekking hebben op maatregelen om de wendbaarheid en het adaptieve vermogen van medewerkers te bevorderen, als mede hun betrokkenheid en productiviteit. Daarnaast behoren ook initiatieven om de interne & externe arbeidsmobiliteit te versterken en onderzoeken gericht op hoe werknemers actief betrokken kunnen worden bij verbetering van de organisatie (bijv. door adaptive leadership en action learning toe te passen) tot thema’s die in aanmerking (kunnen) komen voor deze subsidie. Kortom, de corebusiness van Hudson Talent Management.

Beknopt de belangrijke informatie betreft de nieuwe subsidieregeling;

• Per project maak je kans op € 12.500,- subsidiegeld. (Voorheen € 10.000).

• Per tijdvak is er €15.000.000,- beschikbaar gesteld. Er is dus een redelijke kans van slagen (minimaal 1200 projecten die in aanmerking komen voor de subsidieregeling).

• Drie aanvraagtijdvakken in 2018: openstelling zal lopen van 25 juni 2018 (9:00) tot en met 29 juni 2018 (17:00)

Voor verdere informatie/details zie het gepubliceerde document van de Staatscourant.

Veel van de door Hudson & Balance verzorgde projecten vertonen raakvlakken met de vereisten om voor deze subsidie in aanmerking te komen. Voor zowel u als Hudson/Balance is dit een geweldige mogelijkheid om Talent Management advies te combineren met deze subsidie.

In de onderstaande afbeelding ziet u het brede scala aan oplossingen op het gebied van Talent Management dat aangeboden wordt door Hudson Nederland. Mocht u naar aanleiding van onderstaande afbeelding nog vragen hebben? Neemt u gerust contact met ons op! T: +31 (20) 471 1111

 
 
 

Beste manager: Wat zijn jouw belangrijkste verantwoordelijkheden?

Wendbare mensen vormen samen een wendbare organisatie. Voor veel organisaties is wendbaarheid een belangrijke voorwaarde om succesvol te zijn in een dynamische omgeving. Maar hoe kun je als manager de wendbaarheid van je medewerkers vergroten? Volgens ons door je te focussen op twee taken. Hieronder lees je welke…..

De toekomst van veel organisaties is vaak niet te voorspellen

Gun jezelf eens een moment om tien jaar terug te gaan in de tijd. Bedenk eens hoe onze omgeving sindsdien is veranderd. Onze levenswijze, de media, het transport, het gebruik van grondstoffen, de gezondheidszorg, ons werk: alles ziet er anders uit, heeft een andere inhoud of functie gekregen of een nieuw aanzien.  Wat voor ons als individuen geldt, geldt ook voor organisaties. De veranderingen gaan zo snel dat het bestaansrecht van bedrijven van de ene op de andere dag in het geding kan zijn. Was de gemiddelde beursgenoteerde Amerikaanse onderneming in 1920 nog 67 jaar in business, volgens onderzoek van Yale University wordt de gemiddelde Fortune 500-onderneming tegenwoordig niet ouder dan twaalf tot vijftien jaar.

Werpen we een blik op de toekomst, dan is het vrijwel onmogelijk om in te schatten wat deze ons gaat brengen. Eigenlijk is er maar één ding zeker: De toekomst is aan de meest wendbare of agile organisaties! Organisaties die zich telkens weer aanpassen aan veranderende omstandigheden en die kunnen anticiperen op de dynamiek, waarmee zij voordeel kunnen behalen ten opzichte van hun concurrenten. De wendbaarheid (of het adaptief vermogen) van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de mensen die er werken. Ook CEO’s beseffen dit maar al te goed, zo blijkt uit diverse surveys. Het is hen duidelijk dat het succes van hun organisaties wordt bepaald door de snelheid waarmee zij hun strategie kunnen uitvoeren en het vermogen om hun medewerkers hiervoor zo optimaal mogelijk in te zetten. De wendbaarheid van een organisatie staat of valt dus met de kwaliteit waarmee hun mensen worden gemanaged. En juist op dat gebied valt er in de praktijk nog veel te winnen. Want veel managers beschikken weliswaar over een schat aan technische kennis maar kunnen op het gebied van verandermanagement en adaptief leiderschap nog veel leren.

​​​

Waar kun je je als manager dan op focussen?

Weet jij wat als manager jouw belangrijkste taken zijn? Vaak hoor je antwoorden in de richting van “mijn collega’s in hun kracht zetten” of “medewerkers zo goed mogelijk coachen”. Maar het antwoord op deze vraag ligt veel meer voor de hand dan je misschien denkt. Volgens ons heb je als adaptieve manager een tweetal belangrijke taken. De eerste taak is het waarborgen van de continuïteit van de organisatie door het uitvoeren van de strategie. En een andere belangrijke taak is zorgen voor opvolging (succession) en ontwikkeling. Beide taken – continuïteit waarborgen en zorgen voor opvolging – lijken veel op een ecologisch proces. Immers, thuis zie je als ouder ook toe op de uitvoering van plannen en draag je zorg voor de ontwikkeling van je kinderen. Als het gaat om organisaties dan kun je als adaptieve leider agile talent management inzetten om aan beide verplichtingen te kunnen voldoen, zoals beschreven in het boek The Secret of Agile Organizations

 

In lijn met deze twee taken kun je talent management indelen in een tweetal hoofdgroepen, zoals in bovenstaande afbeelding aangegeven: Performance management in teams en Talent Ontwikkeling.

In het onderdeel Performance management zorg je als manager ervoor dat elk lid van jouw team maximaal bijdraagt aan de uitvoering van de strategie. Dat lijkt zo simpel maar in de praktijk blijkt dat niet eenvoudig. In veel organisaties kent of begrijpt een groot deel van de medewerkers de strategie onvoldoende vooral als zij werkzaam zijn in de wat diepere lagen van de organisatie. Laat staan dat zij kunnen vaststellen of zij (positief) bijdragen aan de uitvoering van de strategie. Daarvoor is nodig dat je continu in gesprek (dialoog)met elkaar bent over de strategie en de voortgang daarop. Teams in jouw organisatie kunnen de strategie dan vertalen naar hun teamdoelstellingen en vervolgens naar de doelstellingen en bijdragen van ieder teamlid. Vervolgens is ieder teamlid verantwoordelijk voor zijn eigen doelstellingen en die van het team, welke regelmatig worden gemonitored en bijgesteld (Plan, Do, Check, Act). In de praktijk blijkt dit lastig te zijn want veel organisaties komen slechts toe aan Plan en Do en vergeten de Check en Act. Maar de wendbaarheid van jouw organisatie wordt juist bepaald doordat je continu de status van de uitvoering van je plannen bewaakt en acties aanpast om het (team)doel uiteindelijk toch te behalen. Met als resultaat dat teams en teamleden “Fit for the moment”en maximaal “aligned” zijn.

In het onderdeel Talent Development staat de ontwikkeling van medewerkers centraal. Naast dat iedereen in een organisatie zelf de verantwoordelijkheid heeft om zichzelf te ontwikkelen is het de specifieke taak van de manager om voor zijn eigen opvolging te zorgen.

Ook dat blijkt voor veel organisaties nog een uitdaging. Het is onze ervaring dat binnen veel bedrijven de pijplijn voor strategische posities nog mondjesmaat is gevuld. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat organisaties vaak gebrekkige methoden inzetten om de meest talentvolle teamleden te spotten en vervolgens te kandideren en te ontwikkelen. Het is volgens ons belangrijk dat dit proces op orde is, want zonder een voldoende bezetting van strategische functies is de continuïteit van een organisatie in het geding!

Maar vooral geldt dat iedere medewerker “KEY” moet zijn (Keep Educating Yourself) en permanent op zoek naar nieuwe leermogelijkheden. Echt leren doe je in de praktijk, waardoor we in ons model dan weer terug zijn bij af. Iedereen zet zich immers in de praktijk in teams in en maakt zich daardoor nieuwe vaardigheden eigen. Het begin van een oneindig proces.

Maar hoe krijg je als manager dit in de praktijk werkend? Ontbreekt het ons aan modellen, technieken of processen? Wij denken van niet. Naar onze mening moet je het gaan uitproberen door het gewoon te doen en erachter te komen waar de knelpunten zitten. Zo heb je immers door te kruipen ook leren lopen. Het gaat dus om action learning in de praktijk. Want alleen met ervaring wordt je een adaptieve manager/leider en kun je anticiperen op nu nog onbekende veranderingen. En dat laatste is voor ons de kern van wendbare organisaties.

Wilt u meer weten over dit onderwerp?

Neem dan even contact op met:

Marijn Tielemans - 06-53384813

Jan Papenfuß - 06-17728532

Julia Bal - 06-52027469

 

 

 

 
 
 

Agile organisaties sorteren voor op een onzekere toekomst

In onze snel veranderende omgeving worden organisaties gedwongen om zichzelf, hun processen, hun businessmodellen, en vooral hun kennis en vaardigheden voortdurend te blijven vernieuwen en soms zelfs opnieuw uit te vinden. Levenscycli van functies en organisatievormen worden in een razendsnel tempo korter, en kennis en vaardigheden snel verouderen snel. Daarom hebben alleen wendbare of agile organisaties op de langere termijn bestaansrecht.

In het boek “The Secret of Agile Organizations – A tactical Approach to Talent Management” (Nyenrode University Press) wordt beschreven hoe organisaties meer agile kunnen worden om duurzaam succesvol te zijn in een steeds veranderende en onzekere wereld. Het boek is geschreven door Hudson consultant Marijn Tielemans samen met Prof.dr. Gijs van Bussel en Ralph Jacobs.

Medewerkers bepalen grotendeels de wendbaarheid – en dus het succes – van organisaties. Ook CEO’s beseffen zich dit maar al te goed, zo blijkt uit diverse surveys. Daarom geven de auteurs in dit boek antwoord op vragen zoals: Hoe creëer je de juiste cultuur en zorg je ervoor dat mensen de gewenst normen en waarden naleven? Welke rol kunnen leiders en managers hierin spelen? Waarom werken huidige beloningssystemen niet goed en hoe zorg je voor een beloningsbeleid dat leidt tot een eerlijke beloning van het topmanagement? Hoe zorg je ervoor dat iedereen maximaal bijdraagt aan de strategische doelstellingen en hoe houd je daar zicht op? En last but not least: Wie zijn de meest veelbelovende en talentvolle medewerkers en hoe kun je ze verder ontwikkelen?

In het boek worden de antwoorden op al deze vragen getoetst aan de dagelijkse ondernemingspraktijk in de interviews die de auteurs hebben afgenomen met Joe Jimenez, voormalig CEO van Novartis, Philips-CEO Frans van Houten en topman Robin van Poelje van ICT bedrijf Total Specific Solutions.

“The Secret of Agile Organizations” is geschreven voor iedereen die belang heeft bij het vergroten van misschien wel de belangrijkste waarde van een organisatie: Wendbaarheid

Mocht je belangstelling hebben in het boek of wil je meer weten over het onderwerp, stuur dan een mail naar Marijn Tielemans  of bel even naar  +31653384813

 
 
 

Alle banen gaan veranderen, job crafting vervangt de oude functieprofielen.

Wat kan Job crafting betekenen voor mijn personeel.

De laatste decennia is het beeld van de 'passieve' werknemer die uitgaat van een vast functieontwerp, verschoven naar een beeld waarin de werknemer een actievere rol speelt in het vormgeven van de eigen functie. Door toenemende flexibiliteit en het belang van zelfontplooiing en autonomie, wordt er steeds meer onderzoek gedaan naar mogelijkheden om het werk zelf in te vullen en gaan vormen. Wanneer werknemers zich bezighouden met het vormgeven van hun baan, spreken we ook wel van job crafting.

In dit artikel wordt eerst toegelicht wat job crafting is en hoe dit verstandhoud tot het JD-R model. Vervolgens wordt de link gelegd met de sterke punten benadering en wordt omschreven hoe job crafting praktisch geïmplementeerd kan worden binnen organisaties.

Wat is job crafting?

  • Volgens van Vuuren & Dorenbosch (2012) is job crafting: ‘het zelf of gezamenlijk met collega’s mooier maken van het werk, door concrete aanpassingen aan te brengen in taken, relaties, betekenis of context…
  • Zodat het werk beter aansluit op hun persoonlijke behoeftes, sterke kanten, interesses en fysieke en cognitieve capaciteiten;
  • Vanuit eigen motivatie en inzicht in de ruimte die het werk biedt voor aanpassingen;
  • Ter bevordering of behoud van uitdagend, betekenisvol en gezond werk;
  • Met oog voor organisatiedoelstellingen en zonder collega’s of klanten te benadelen.

Het gaat hierbij om het proactief herontwerpen van het eigen werk zodat men het werk beter af kan stemmen op sterktes en behoeftes (Akkermans & Tims, 2017). Het eigen werk vormgeven kan al door kleine aanpassingen in het huidige takenpakket of iemands huidige aanpak. Bijvoorbeeld wanneer een werknemer een nieuwe taak erbij krijgt, of een taak op een andere manier aanpakt. Daarnaast kan iemand invloed uitoefenen op de relaties en interacties met de mensen met wie diegene werkt. Hier gaat bijvoorbeeld om het samenwerken met bepaalde collega’s of het hebben van contact met een andere klant, waarbij de werknemer zich het meest prettig voelt. Tot slot kan een werknemer iets veranderen in de context waarin hij of zij werkt door bijvoorbeeld werktijden aan te passen of te veranderen van werkplek.

Redenen om het werk vorm te geven zijn bijvoorbeeld het zoeken van meer uitdaging, het toevoegen van betekenis, het verminderen van de werklast of het verhogen van werkhulpbronnen (Bakker, van Dam, Demerouti, & Dorenbosch, 2013).

Het Job Demands-Resources model

Bij job crafting gaat het om de veranderingen die werknemers aanbrengen in het eigen werk zodat zij een betere balans kunnen creëren tussen de taakeisen en de hulpbronnen van het werk en dit aan laten sluiten op vaardigheden en behoeften (Akkermans & Tims, 2017). Dit omvat het verhogen van de hulpbronnen op het werk, het verhogen van de uitdagende taakeisen en het verlagen van de belemmerende taakeisen. Onder taakeisen wordt verstaan: de fysieke, sociale of organisatorische aspecten van het werk die een bepaalde inspanning van de werknemer vereisen. Hulpbronnen binnen het werk zoals feedback, sociale steun en autonomie helpen juist bij het bereiken van werk-gerelateerde doelen en kunnen persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. 

 

 

In het Job Demands-Resources model (afbeelding 1) wordt geïllustreerd dat hulpbronnen zorgen voor een hogere bevlogenheid en uiteindelijk een positief effect heeft op de werkprestaties. Aan de andere kant is de zien dat taakeisen kunnen zorgen voor uitputting en een negatief effect op de werkprestaties. Job crafting staat hier tussenin als een middel om de hulpbronnen en taakeisen te vormgeven zodat de bevlogenheid en uitputting kan worden beïnvloed en daarmee uiteindelijk hogere werkprestaties worden behaald.

 

 

Sterke-kanten benadering

Bovenstaand model toont aan dat job crafting een middel is om de werkprestaties te kunnen verbeteren. De sterke-kanten benadering benadrukt ook dat werkprestaties kunnen verbeteren door te focussen op sterke kanten van werknemers en het werk vervolgens te gaan vormgeven zodat deze optimaal tot hun recht komen. Er wordt steeds meer onderzoek gedaan naar de effecten van het focussen op sterke kanten of talenten van werknemers. Het blijkt dat het focussen op kwaliteiten een positief effect heeft op de motivatie en dus de werkprestaties van werknemers (Tjepkema, Spruyt & Visser, 2012). Door eerst talenten in kaart te brengen worden werknemers weliswaar bewust gemaakt van hun kwaliteiten, maar is er nog geen vertaalslag naar het werk gemaakt. Daarom kan men door middel van job crafting kijken naar hoe het werk wordt vormgegeven zodat talenten optimaal benut kunnen worden. 

Praktische implementatie

­­­Job crafting kan op verschillende wijzen gestimuleerd worden binnen organisaties. Een begrip dat daarbij is ontstaan is “co-crafting”, waarbij er een partnerschap wordt gecreëerd tussen de werknemer en de leidinggevende (Shoberova, 2015). Bij co-crafting is de leidinggevende meer betrokken bij het job crafting van de werknemer, waarbij de positieve resultaten vergroot kunnen worden en de risico’s beperkt kunnen worden. in tabel 1 wordt samengevat hoe een leidinggevende invloed uit kan oefenen op job crafting en welke voordelen dit heeft.

Voor organisaties is het allereerst van belang dat zij het bestaan en belang van job crafting (h)erkennen en er ruimte voor maken (Bakker, van Dam, Demerouti, & Dorenbosch, 2013). Zij kunnen werknemers de mogelijkheid geven om (kleine) dingen in hun baan aan te passen en kunnen hen daarin stimuleren. Er bestaan tevens diverse trainingen of workshops over het onderwerp job crafting en hoe werknemers dit kunnen toepassen. Zo bestaat er een training ontworpen door Van den Heuvel, Demerouti en Peeters (2015) om het bewustzijn van job crafting onder werknemers te vergroten en om te laten zien op welke manieren zij hun werk aan kunnen passen (Le Blanc, Demerouti en & Bakker, 2016). De training bestaat uit een job crafting workshop, een wekelijkse job crafting opdracht en logboek en een reflectievergadering. Dit is een bewezen effectieve methode om job crafting te stimuleren.­­­­

Vanuit het oogpunt van de sterke-kanten benadering, kunnen leidinggevenden de focus leggen op het ondersteunen van werknemers zodat zij hun werk motiverender kunnen maken. Het is belangrijk de werknemer de werknemer zelf de ruimte en verantwoordelijkheid te geven om hun baan te kunnen vormgeven, zodat mensen worden gezien als ‘ondernemers van hun eigen talent’ (Tjepkema, Spruyt & Visser, 2012). 

Manager Involvement

Benefits

Acknowledge that job crafting naturally occurs and can be a mutual benefit. Inform employees about job crafting strategies and stimulate them to take initiative and manage their engagement.

Greater awareness of job crafting and encouragement of individuals who are less proactive.

Build a shared understanding that job crafting is encouraged as long as it is aligned with organizational goals.

Avoiding risk of lower perfomance due to goal misalignment.

Communicate organizational goals in a clear manner to prevent dysfunctional job crafting.

Avoiding risk of lower performance due to goal misalignment.

Provide clarity on the interdependencies with end goals of other employees and teams.

Reducing constraint of task interdependence and risk of encroaching on others. It also increases collaboration.

Create space in job design for crafting by providing more autonomy.

Reducing constraint of low autonomy.

Help identify opportunities to job craft.

Generating more job crafting ideas and thus amplifying positive outcomes.

Encourage relational crafting that increases high quality connections

Increasing well-being benefits of job crafting and increasing collaboration.

Consider mutually beneficial delegation of tasks where employees can get involved in an activity that enriches their job, which the manager could benefit from delegating.

Increasing work engagement benefits of job crafting for both employee and manager.

Maintain open communication about job crafting efforts and ensuing benefits or detriments.

Course-correcting to avoid dysfunctional job crafting.

 

 

 
 
 
 
 
HUDSON

Hudson is een internationaal HR-bureau, gespecialiseerd in HR-totaaloplossingen. We helpen organisaties hun werkomgeving te veranderen en het volle potentieel van hun medewerkers te benutten. Onze experts en gepatenteerde tools geven u unieke inzichten en de juiste ondersteuning om uw organisatiesucces te maximaliseren. In meer dan 20 landen bieden we Recruitment, Talent Management en RPO diensten om u en uw organisatie te brengen waar u wilt zijn.